Giám Đốc Điều Hành

1. MỤC TIÊU VỊ TRÍ
Chịu trách nhiệm xây dựng và vận hành hệ thống quản trị toàn Tập đoàn NEMI, giúp Tổng Giám đốc:
Nắm rõ tình hình hoạt động và hiệu quả của từng đơn vị.
Quản trị bằng dữ liệu và chỉ tiêu đo lường rõ ràng.
Phát hiện sớm vấn đề, rủi ro và điểm nghẽn vận hành.
Đảm bảo các quyết định của Tổng Giám đốc được triển khai đến cùng.
Làm rõ trách nhiệm và nâng cao tính chịu trách nhiệm của đội ngũ quản lý.
Chuẩn hóa cách thức vận hành giữa các đơn vị.
Giảm sự phụ thuộc vào việc Tổng Giám đốc trực tiếp điều hành.
Mục tiêu cuối cùng: Xây dựng hệ thống quản trị đủ năng lực để NEMI mở rộng từ 180 lên 300+ nhân sự mà không làm tăng tương ứng mức độ tham gia trực tiếp của Tổng Giám đốc vào công việc vận hành.
2. TRÁCH NHIỆM CHÍNH
A. Xây dựng cơ cấu và hệ thống quản trị
Rà soát, thiết kế và hoàn thiện cơ cấu tổ chức toàn Tập đoàn.
Làm rõ:
Chức năng, nhiệm vụ từng đơn vị.
Tuyến báo cáo và cấp quản lý.
Phạm vi quản lý của từng cấp.
Trách nhiệm và kết quả đầu ra của từng vị trí.
Quyền hạn và phạm vi quyết định.
Cơ chế phân quyền, ủy quyền.
Trách nhiệm phối hợp giữa các phòng ban.
Vai trò và trách nhiệm của từng Đơn vị kinh doanh.
Mô hình các bộ phận dùng chung toàn Tập đoàn.
Đảm bảo mỗi quản lý đều trả lời rõ 3 câu hỏi:
Tôi chịu trách nhiệm về kết quả gì? Tôi được quyền quyết định gì? Khi nào cần báo cáo/xin ý kiến cấp trên?
B. Quản trị hiệu quả kinh doanh
Phối hợp với Tổng Giám đốc, Tài chính và các Đơn vị kinh doanh xây dựng hệ thống chỉ tiêu quản trị toàn Tập đoàn.
Thiết lập chỉ tiêu cho:
Toàn Tập đoàn.
Từng Đơn vị kinh doanh.
Từng phòng ban.
Từng cấp quản lý.
Xây dựng bảng điều hành và hệ thống báo cáo theo tuần/tháng/quý.
Theo dõi các chỉ tiêu trọng yếu: Doanh thu, lợi nhuận, chi phí, năng suất, hiệu quả nhân sự, hiệu quả marketing, tồn kho, kho vận và dòng tiền.
Chủ động phát hiện suy giảm hiệu quả, lãng phí chi phí, sử dụng nguồn lực chưa hợp lý, điểm nghẽn vận hành và vấn đề tổ chức.
Không dừng ở việc báo cáo số liệu mà phải:
Phát hiện → Phân tích nguyên nhân → Giao trách nhiệm → Theo dõi → Xử lý dứt điểm.
C. Điều hành và thúc đẩy các trọng điểm của Tổng Giám đốc
Chuyển các định hướng và mục tiêu của Tổng Giám đốc thành kế hoạch hành động cụ thể.
Phân rã mục tiêu thành các đầu việc.
Xác định người chịu trách nhiệm.
Xây dựng chỉ tiêu và thời hạn hoàn thành.
Theo dõi tiến độ và kết quả.
Chủ động tháo gỡ các điểm nghẽn.
Báo cáo và đề xuất phương án xử lý khi phát sinh vấn đề.
Tổng Giám đốc tập trung vào định hướng và quyết định lớn; Giám đốc Vận hành đảm bảo tổ chức triển khai và hoàn thành.
D. Xây dựng nhịp điều hành toàn Tập đoàn
Thiết kế và duy trì cơ chế họp - báo cáo - kiểm soát - xử lý định kỳ:
Hàng tuần:
Theo dõi chỉ tiêu, vấn đề phát sinh, nguyên nhân và phương án xử lý.
Hàng tháng:
Đánh giá kết quả kinh doanh, tài chính, năng suất, dự báo và nhu cầu nguồn lực.
Hàng quý:
Cùng Tổng Giám đốc đánh giá chiến lược, phân bổ nguồn lực, tổ chức, đội ngũ quản lý và hiệu quả từng đơn vị.
Nguyên tắc: Mỗi cuộc họp phải tạo ra quyết định - người chịu trách nhiệm - thời hạn hoàn thành, không chỉ dừng ở trao đổi thông tin.
E. Điều phối hoạt động liên phòng ban
Điều phối hoạt động giữa Đơn vị kinh doanh, Nhân sự, Tài chính, Kho vận, Marketing, Mua hàng, Thương mại điện tử và Hành chính.
Xử lý các vấn đề liên phòng ban, đặc biệt những vấn đề không có đơn vị nào chịu trách nhiệm rõ ràng.
Đảm bảo nguồn lực giữa các đơn vị được phân bổ phù hợp với mục tiêu chung.
F. Nâng cao hiệu quả vận hành
Thường xuyên rà soát:
Quy trình và cách thức làm việc.
Chi phí vận hành.
Năng suất nhân sự.
Cơ cấu và số lượng nhân sự.
Mức độ ứng dụng công nghệ.
Phân bổ nguồn lực.
Ưu tiên giải quyết vấn đề bằng cải tiến quy trình, công nghệ và tổ chức trước khi tăng nhân sự.
G. Nâng cao trách nhiệm của đội ngũ quản lý
Khi đơn vị hoặc quản lý không đạt chỉ tiêu:
Xác định mức độ chênh lệch.
Phân tích nguyên nhân.
Xác định phương án khắc phục.
Giao rõ người chịu trách nhiệm.
Đặt thời hạn hoàn thành.
Theo dõi đến khi xử lý xong.
Báo cáo cấp trên khi không đạt tiến độ hoặc vượt thẩm quyền.
Không làm thay Giám đốc Đơn vị, nhưng phải đảm bảo vấn đề được xử lý đến cùng.
H. Kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro
Phối hợp với Tài chính, Nhân sự và các đơn vị xây dựng cơ chế kiểm soát đối với:
Chi phí và phê duyệt chi.
Mua hàng và thanh toán.
Hàng tồn kho.
Tiền lương và chế độ.
Tài khoản quảng cáo.
Hợp đồng.
Dòng tiền.
Tuân thủ quy định.
Dữ liệu và báo cáo quản trị.
Chủ động nhận diện rủi ro vận hành và đề xuất biện pháp phòng ngừa, kiểm soát.
3. CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ
Tổ chức
Tỷ lệ vị trí quản lý có trách nhiệm và chỉ tiêu rõ ràng.
Tỷ lệ đơn vị thực hiện đúng nhịp quản trị.
Tỷ lệ công việc hoàn thành đúng thời hạn.
Hiệu quả
Năng suất/nhân sự.
Lợi nhuận/nhân sự.
Chi phí vận hành/doanh thu.
Mức độ chênh lệch giữa kế hoạch và thực tế.
Triển khai
Tỷ lệ các mục tiêu trọng điểm của Tổng Giám đốc hoàn thành đúng hạn.
Tỷ lệ vấn đề được xử lý đúng thời hạn.
Thời gian trung bình xử lý vấn đề.
Chất lượng quản trị
Độ chính xác và kịp thời của báo cáo.
Độ chính xác của dự báo.
Mức độ tuân thủ hệ thống quản trị.
Mức độ phụ thuộc vào Tổng Giám đốc
Giảm số lượng vấn đề và quyết định vận hành phải trực tiếp trình Tổng Giám đốc.